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对丰田汽车召回事件的相关思考

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对丰田汽车召回事件的相关思考
王小雨 (上海海事大学,上海200135)
【擅要】2008年,日本丰田公司超越美国通用成为全世界捧行第一位的汽车生产厂商,然而2010年发生的多起大规模汽车召回事件,使得这个国际汽车制造
的巨人面临前所未有的压力。本文致力于从管理会*嵌确治觯赋龇杩竦某杀狙顾跽咭约爸秃蟮哪〔考涮滋逑凳欠崽锲挡柿课适堑贾抡倩氐母 原因。进而指出一味地追求零部件的成本降低,对于产品整体的质量保证和供应链的管理将产生不利。

【关键词】丰田汽车;召回事件;成本压缩;质量控制;供应链管理

一、丰田管理神话的诞生 JIT(Just—in—Time)就是丰田公司在50年代,通过对福特的 管理体制改造后的-大发明,通过这种申有成效的管理革命,丰 田公司从50年代仞期时的步履维艰,得到快速发展,并最终成为 世界土要汽车厂商之一。JIT的基本含义很简单,就是要消灭。切 生产中IJ,能的物质和时间浪费,具体就在予尽可能地减少仓储, 生产和运输过程中的浪费,从而大大降低总成本。其核心理念, 就是“在正确的时闻、正确的地点。使用正时送达的材料,生产 合格的产品,不差分秒”。这一成本控制的理念后来发展成为著 名的“丰田牛产系统(TPS)”,于70年代在口本全面推广,并于 80年代被美闰企业广泛接受并使用。 由于丰F开在管理思想和措施上的革命性进步,使得丰田主义 最终取代了福特主义,成为后福特时代资本主义先进生产方式的 代表。丰田对于质量高度重视的文化,不但为自己博得了极佳的 声誉,也为口本成为l趾界制造业大国立下了汗马功劳。丰田对于 成本控制的理念,也一直是其他汽车制造商学*的对象。 1973年,第4次中东战争爆发,世界经济遇到了第一次石油 危机。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产 体制,有的订货合旧取消了,不能取消的合同也尽量延后。在这 种彤势下,丰田公司积极调整生产,推行合理化生产方式,将新 的起点瞄准在资源的有限性上,有力地开展了节省资源、节省能 源、降低成本的运动,从而形成了独树一帜的生产管理模式。 (一)实行“实时适譬地生产急需产品”的生产方式 以前,丰田公司为实现批量生产的经济性,往往超过订单 规模,确定生产批量,结果经常有一些产品库存。在分析比较了 大批肇成本节约颧与仓储费增加额后,丰田公司得出结论:大批 量厍存费用足所有不合理开支中最大的一项。在合理化生产中, 丰田公司实行“适时适齄地生产急需的产品”。这种生产方式最 动介绍分鼍,在推销菜品时要避免客人点菜的数量超过实际消费 需要,推销菜品时要做到合理、适度,从根本上根除人们可能产 生的浪费。从而减少垃圾的排放,降低能源的消耗以及对环境的 污染。 2.推广分餐制的就餐方式,建立健康餐饮消费模式。
早在1993年年底。中国烹饪协会在向全国餐饮业提出“宴席改 革”方案时,就提到了“分餐制”。分餐制就是将顾客所点的每道菜 由服务人员分到客人的盈碗【}|。一般情况下客人都会将自己盘L{I的饭 菜吃干净。传统分餐制的用餐方式虽有热闹气氛,讲究“一团和气” 和服务的方便等,但。是不卫生,造成各种疾病交叉感染机会较高; 二是餐饮浪费现象严重。有关资料显示。餐饮业实行分餐制,分餐制

大的特点在于,按销量定产量,向前确定各部件的生产批量。例 如,日销售2万辆汽车时,以生产20天计,每天的生产规模为1000 辆,后道上序向前.道上序下订单,这样轮胎的口订货量应为4000
条。

(二)消除“运输浪费”,尽量减少零部件在各生产环节间 的搬动 丰田公司认为,零部件的每一次搬运,只能减少而不是增加 产品的附加价值。为了减少“运输浪费”.丰田公司合理选择上 厂布点和布置上厂生产线。丰田公司总部设在日本受知县两郊的
丰田市。下属[厂也集中在丰田市,属j:丰田汽车集训的各公司

——丰田自动纺织机械制造厂、日本电气仪表公司、爱新精密机 械公司、丰田车体公司等也把总部和所属上厂设在丰田市或受知 县内。丰田公司集中布局不仅便十管理,而且缩短了各厂产品问 的运输距离,这对需要多个零部件的汽车生产来说,是一项显著 的节约。在各-【=厂内.丰田公司按照减少“运输浪费”的原则调 整各层面生产线的布置,避免零部件的长距离移动。丰田公司还 认为,通过改善搬运方式或改善运输l:具来提高效率,等了:直接 减少搬运。在推行合理的生产方式过程中,所自.的生产调整都以 降低成本为标准,高效率低成本生产加上严格质量控制,为丰田 产品提高国际竞争能力奠定了基础。 (三)严格管理供应商,实现“零库存” 为了最低限度的降低成本,丰田公司对供应商进行了严格的 管理,最终实现了公司零库存的生产流水线,元件H口来即生产, 这足很多公司梦寐以求的,但足只有丰田公司做到了,他们对供 应链管理的强大达高了令人惊叹的地步。为了实现这一目标,丰 田公司派自己的人到供应商那里临督,完伞按照丰田公司的要求 进行生产。他们根据订单按产品结构自上而卜.进行分解,得出完 成订单所需零部件的数量,然后由生产控制人员检查现有零部件 念。低碳意识要求人们在口常消费过场中从点点滴滴做起,每个 人节约一点资源就足巨大财富。 4.从消费者行为上控制垃圾排放量,重视废弃物质资源的循
环使用。

通过低碳型餐饮消费模式的构建,科学用餐措施的实施,将 从根本|:控制食品垃圾的排放量。在此基础卜应给}H垃圾分类标 准,实现垃圾分类、有机垃圾无公害处理,同时在节约型消费模 式下,垃圾数量将减少,进而减少分解垃圾的能耗。
目前,餐饮行业均把“餐饮垃圾”定点包给养猪户,收取一定

费用。这蝗餐饮垃圾每年能为lO万头l 50公斤以E的猪提供终生饲
料。同时,也町采用税收、法规等手段,要求企业每年要支付政府一 定费用用于焚烧饭店的废弃物。强制并鼓励企业在生产巾采用先进节 能的设备来改造传统设备运用价格机制,促进节水、节电和资源综合

对服务员的技能要求更高,并会加大服务人员的工作量与劳动强度。
使疾病的感染率由分餐制的42%降为17%,更重要的是可以减少浪费, 使全国餐饮业每年节约粮食和农副产品约loo亿元。为了建立一个可 持续的消费模式,不仅要改变个人消费者的*惯,更重要的是通过改 变产品的制造方式来改变人们的消费模式。

利用。重视资源的循环使用,促进废料垃圾的分类同收。
四、结语

3.消费者养成科学合理的用餐*惯,实现餐饮低碳消费。 构建低碳型的餐饮消费,首先要提高全民低碳消费的意识。 观念足行动的先导。在餐饮消费过程中倡导节俭、文明、适度、 合理的消费观念。用餐要讲究荣品营养结构搭配合理,用景以8分 饱为基础。用型的低碳的消费理念引导消费方式的变革。根除传 统的浪费性与炫耀性的畸形消费主义文化,改变“跟着感觉走和
年年有余的消费方式”,只有转换消费观念,改变消费行为,树

低碳型餐饮消费需要公民建立资源节约意识和环保意识; 低碳型餐饮消费的经济运行模式是循环经济模式,它要求经济运 行构成一个“资源一产品一再牛资源”的物质反复循环流动的过 程,以减少对自然资源的开采以及废弃物的产生;低碳型餐饮的
消费结构是提倡绿色消费,反对浪费。在追求舒适生活的『司时,

注重环保,节约资源,实现可持续消费。展望未来餐饮业,低碳 餐饮将是大势所趋。
参考文献:
11)陈玮.发展绿色餐饮与可持续发展之路Ⅱ】.闽江学院学报'2004@:39_41. 阁夏壁堡.发展低碳经济,实现城市可持续发展Ⅱ1.环境保护,2008(3):33.3曼

立节约用餐、适度消费的生活理念,才能真正杜绝餐桌浪费。 人们要养成不剩饭菜的好*惯,要求每个人都毛动把饭菜 吃得千干净净。西方国家的人们在餐饮消费卜绝不浪费。如果碗 盘里剩有食物,是非常小文明的行为,也是对他人劳动成果的不 尊重。在全社会倡导健康的生活方式,崇尚俭朴、节约的消费理

131庄贵阳.中国:以低碳经济应对气候变化挑战01.环境经济卿(z1):70.

【4J甜甜.低碳餐饮——餐饮业未来发晨的新趋*校称酚肷钊纾欤铫埽海 5.

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时代经贸

2011年4曩中旬刊

忌第202JW



库存,看是否能满足订单的要求,如果不足,就由最后一道加工 工序开始,反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工序。 在对其生产方式不断调整的过程中,丰田逐步形成了“精益 制造”与“供应链管理”的理念。中田的生产方式L三逐步改下j全 球的产业历史,丰Ⅲ的精益制造与供应链管理理念,促成r仝球 制造业的管理变革,使ERP概念得以在全球推广。丰田管理的神话 由此诞生。 二、丰田管理神话演变出危机 当_#}H产品的质量成为世界公认的标准之时,对质鼍的自 信逐渐演变成了‘种自负和自傲,追逐更低的成本和谋求更多的 利润,事实L成为了丰H{最高管理层唯一的信条。从现在向后网 顾,很叮能正足由于前任社长渡边捷昭的成本压缩高于一切政 策,为这次质量危机种下了祸根。 新千年的伊始,丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业
的计划。按照这项计划,丰田将降低汽车零件采购成本的30%,以

劳,。‘瞬问付诸东流。 此次侣l叫|’J事件。让人得以抛开虚妄的光环。仔细研究}田 的精益生户:模八和供应链铃删llI町能存在的脆弱链条。丰【玎方面 表小,fl{现nU题的l:墨原【问足荚【司汽车零部件生产商CTS公司生产 的加速器脚踏板…现质髓nd题。 缺坝的’链女,像找剑J,,但问题并没有这么简单,在介绍丰
田精益生产模式的15籍中.山荚国人杰弗黾?莱克所著的《}田

汽’i案例~精益制造的14项管理原则》比较中肯,f5中介绍的第
ll条原则是“重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进”,

以该原则来看。供心链中零邮件乍产商的I’uJ题就是#田的问题。 而儿事件发牛后,CTS公刮也迅速发表声明,说其质最管理是 按照中.f}j标准进行的。就足说,产一5llI若出现问题,那么中田的质 量标准就是事件的根源。因压缩成本而带来的质量I’口J题更是罪魁
祸首。

此来增强产品在世界范围内的竞争能力。这一计划背后的推手,
是当时的丰田副社长渡边捷昭。 在传统的日本工业界, 一个生产者和周边的合作伙伴,都是

此外,自70年代起,闩本厂商就确市了要求零部件厂商不断 提高质疑、降低成本、缩短交货时『日】“紧密供应商管理体系”, 这种被成为“金字塔结构”的配套体系成为全球汽车厂商学*的 范本。所谓“金字塔”型,是以业务层层转包为基础,整车厂和
零部件企业之间关系密切。整车厂只与一级供应商有配套的关系。 一级配套商数最少,只有十几家或几卜家,具有产品开发能力,是 :级与 总成系统、模块供应商:一级与:级之『HJ有协作配套天系, 三级之fR】也有协作配套关系,一般有四级甚至五级协作配套关系。

以Fj本式信用为基础结成的合作关系,称为keiretSU模式。一般 而占,网络c}|的成员都是日本公司企业,相互的关系也并不仪仪 限千生意上的合作,成员之问会定期在。起』t同研究市场战略和 团体的发展前景。而按照这一被称为“构筑21ftj=纪成本竞争力” (CCC21)的计划,丰出的合作伙伴们将受到宅前的压力。换言 之,能够接受中田的新订单报价。就继续合作,否则就只能退 出,而月.零件的采购也将超出原有的日本本上供应体系之外,在 世界范围内寻求最低成本。根据《商业周刊》的报道,这一策略 在实施后的5年之内,为丰田节省了100亿美元的采购成本。
尝到了甜头的丰田管理层决定继续在这条路}:走下去,并于

厂家数量逐级增多,最终形成“金字塔”型整(车厂)零(部件企业)
关系。

丰嗣配套体系中的最重要、最核心的就是“零部件通用化”,
在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商,规模效应,使得丰 田ur以有效控制成本和质量,但是,一邑某一零部件出错.便会产 生多米诺骨牌效应。*年来丰田所采用的“零部件通用化”策略

2005年任命渡边捷昭为社长,以/J÷对这种极度成本压缩战略的认 同。在渡边的领导下, ‘个研发小组曾经分解了一个由日本J‘商 制造的汽车零件,从分解后的28个组件中,认定6个是可以被削减 掉的,从而叮以减少这个零件40%的制造成本。当时丰田的管理层 骄傲地把这1策略称为“从干毛巾罩挤出水来”。
为了替代昂贵的零部件,丰田开始对本土供应商施加更大

是其节省成本的关键,但是如今却成了让十田最头疼的事。用今 天的眼光来看,}田的配套结构体系在瞬息万变的世界经济发展 潮流中,己显得不合时宜,这种配套体系在成就自身精益生产之
后,多少垃得有些滞后。

的压力,并广泛寻求海外货源,传统的¨奉式keiretSU模式开始 破裂。在CCC21战略之下,丰田的管理人员确认了180个关键零部 件,并且确认了世界范围内最低报价的生产商。这砦生产商的报 价被用来作为标准,凡是无法满足要求的现仃供应商,将被从丰 田的合作伙伴中清除出去。当时的1廿界汽车业界普遍认为丰}H又 找到了。‘条有效的发展途径,称慕之声一片。 由于CCC2l战略的成功实施。丰用的成本得到显著地压缩,利 润增长明显,对其他困家竞争对手的优势也n渐增强,海外市场 份额不断扩大。在渡边的人力推动下,从2005年开始,丰田又启 动了一项新的成本节省计划,称之为“价值创新”(VI)。其核 心部分就是对汽车零部件实现模块化和系统集成化,以便进一步 降低零部件成本。最终的日标是把降低成本的能力,从CCC21计划 之下的每年10亿美元,提高到27亿荚元。
*年来由于中国和印度等困经济的持续增长,世界范围内原

结束语 按照现有的管理思维方式,单纯从企业竞争的角度来看, 这种竭力压低生产成本,而换取竞争力的战略,似乎是无可厚非 的。通过生产的全球化,来寻求更低的成本.也是符合逻辑的。 但就这次阜H{遭遇的危机婀言,无论是外包制造商的过失,还是 申田本身产品设计的缺陷,都清楚地暴露出,丰田凭借起家的成 本控制和质漪管理方法,已经无法完全对应令球范围内市场的激 烈竞争,需要做出重大修正。我们应从中吸取教训:对产品质量 的拄制永远是制造业最天键的成功要素,一味地追求零部件的成 本降低。对于产品整体的质量保证和供应链的管理将产生不利。
参考文献: 【11中国物流与采购网,http://wvm.cflp.or昏cm

【2J张耀东.丰田事件中的政治经济学IN].经济观察报20102.
【3】杰弗里?莱克.丰田汽车案例一精益制造的14项管理原则IM].中国财经经济出版 社2004.1 1. 14J于清教.。丰田深化’行将破没的背后Ⅱ1.董事会30l(4). 【51黄培.从制造深度与供应链管理角度分析丰田召回事件IoL】.http://blog.e?works. net.cn/6399/articles/74690.hunl201m5-3日.

材料价格不断上涨,这对于原材料全部进口的日本制造商也产生 了巨大的压力,因而丰田开始丈量使用非金属的替代材料来降低 成本。 就在丰田高层踌躇满志的时候,极度的成本压缩政策导致的 产品质鼍危机已经在悄悄的积累之中了,丰出管理的神话逐渐演 变出了危机。 三、丰田管理神话的终结 渡边的成本削减计划的确起到了作用,丰田公司2008年超越 通用,终十把全球汽车销_Ii}第一的王冠戴在了自己的头上。而此 次召回正是之前十.田全球战略之一一削减成本的“成果”。 丰田在全球的召同事件集中发生在2005年至U2009年,而这也 正是丰田汽车扩张最快,眶缩成本最疯狂的5年。显然,快速扩张 给丰田一直引以为荣的“丰田生产模式”带来了巨大压力,它曾 经的质量优势正在减弱,甚至有消失的危险。 继2009年因脚挚I’J事件召回426力.辆问题车辆后,丰田汽车 2010年1月27号又因同样问题追加召回另外109力.辆问题车辆,其 仅冈脚挚门问题召回的车辆就L三经高达535万辆:而因油I’J踏板问 题,丰哪20lO年1月21 H宣布在美国市场再次召回多达230万辆的 问题车辆,并将暂停北美工厂生产这八款问题车辆。800多月辆汽 车的召回,是汽车工业史上从没有过的,据估计召网总数量u,能 超过1000万辆,损失将会达到数十亿美元,多年来成本管理的辛

作者简介;王小雨,女,江苏南通人,现就读于上海海事大学,研究方向:理财
学。

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